امروز

یکشنبه, ۹ بهمن , ۱۴۰۱

  ساعت

۲۳:۰۷ بعد از ظهر

سایز متن   /

بحران، واقعیتی اجتناب ناپذیر در زندگی اجتماعی است. بحران ها در ذات خود بستر شکل گیری تهدیدها و فرصت هایی هستند که بر حسب نوع، شدت و گستره ی محیطی بحران، می تواند نظام سیاسی و مدیران حاکم را در شرایط دشوار و پر مخاطره ای قرار دهند. بحران را معادل واژه انگلیسی crisis  در نظر می گیرند که ریشه یونانی آن krisis به معنی نقطه عطف در بیماری است. تحلیل معنایی واژه بحران، گستردگی معنای آن را می رساند.

مدیریت بحران به معنای هماهنگ سازی آگاهانه مجموعه تلاش‌ها، همراه با استفاده حداکثری از ظرفیت های انسانی، فنی، مالی و غیر مالی با رویکرد طراحی و به کارگیری مجموعه ای از برنامه ها و فعالیتهای مختلف در قبل، حین و بعد از بحران است به صورتی که حداکثر کارایی و اثربخشی عملیات امداد و نجات در حوادث و سوانح حاصل شود.

مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف می شود که طی این فرایند، سازمان تلاش می کند بحران های بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند، سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آنها را به حداقل برساند. محققان هر کدام بر یک عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمرکز کرده اند، و تحقیق هایی را درباره آن انجام داده اند.

فعالیت های مدیریت بحران در چهار مرحله پیشگیری، آمادگی، مقابله و بازسازی قابل دسته بندی هستند. اهمیت فرآگرد مدیریت بحران از این نظر جلوه می‌کند که مدیریت بحران در زمان‌های ابهام، عدم قطعیت، تغییر سریع و پیچیدگی رخ نمایی می‌کند. با تاملی ژرف می‌توان دید عوامل  نامبرده شده و از این دست عوامل دقیقا خصوصیات سازمان ها و موقعیت ها آینده است. لذا با این استدلال به می‌توان تاثیر مبانی مطالعات مدیریت بحران در رهبری در شرایط عادی اما در سازمان ها و موقعیت های پیش رو که هر چه زمان به پیش برود سازگاری احتمالا بیشتر خواهد شد را دید. با این استدلال قصد داشتم درک این جمله را ملموس تر کنم: «مدیریت بحران فعلی دروازه به سمت مدیریت سازمان های آینده است».

این یک دستور اصلی در حکمرانی خوب است که برای خطرات قابل پیش بینی و همچنین حوادث غیرقابل تصور آماده شوید و منابع لازم را برای به حداقل رساندن تأثیرات رویدادهای فاجعه بار بر مردم و جامعه سرمایه گذاری کنید (آنسل، ۲۰۱۹؛ ویدمالم، پارکر، و پرسون، ۲۰۱۹). برای آماده‌سازی و پاسخگویی مؤثر به بحران‌های پیچیده، مانند مخاطرات طبیعی، حملات تروریستی، بیماری‌های همه‌گیر، یا سایر حوادث و شرایط اضطراری در مقیاس بزرگ، مجموعه‌ای از سازمان‌های مسئول باید بتوانند در بخش‌ها، رشته‌ها، حوزه‌های قضایی و مرزهای سرزمینی همکاری کنند.

بحران در مفهوم ریکور همیشه یک بحران تصمیم گیری است: لحظه ای که در آن تصمیم باید اتفاق بیفتد. تصمیم‌گیری دارای فرآیندی است که شامل درک مساله و اهمیت آن، شناخت اهداف و بیان صحیح آن، ارائه راه‌حل‌ها، امکان‌سنجی و ارزیابی نتایج حاصله یا عواقب ناشی از اجرای هر یک از راه‌حل‌ها و در نهایت انتخاب و اجرای راه‌حل مناسب با بیشترین پوشش‌دهی اهداف است.  پاسخ عاطفی به بحران، ترس (مانند ترس از آتش) نیست، بلکه اضطراب وجودی است، که هیچ هدف قابل شناسایی ندارد که بتواند پاسخی آموخته شده را در اختیار بگیرد. با توجه به ماهیت انسان اضطراب همواره در تصمیم گیری نقش مخربی داشته است. ریکور استدلال می‌کند که در این شرایط، تعامل تنها وسیله‌ای است که از طریق آن می‌توان به دنبال راهنمایی برای تصمیم‌گیری بود.

بحران همچنین اهمیت مدیران دولتی و سیاستگذاران را برای درک سریع سطح مناسب واکنش به ماهیت و دامنه بحران برجسته کرد. انتظار می رود در مواقع بحران، مقامات دولتی و سیاست‌گذاران با نشان دادن عدالت و شفافیت در تصمیم گیری‌ها و تلاش برای مشارکت دادن شهروندان در این تصمیمات، پاسخگوی مردم باشند. بحران ها نشان دهنده رویدادهای به سرعت در حال تغییر و پویایی هستند که نیاز به انطباق، تعدیل و نوآوری توسط مجموعه های متنوعی از شرکت کنندگان را افزایش می دهند. همانطور که پارسونز (۱۹۹۶) اشاره کرد، سه نوع بحران وجود دارد: فوری: که بدون هشدار رخ می دهد، در حال ظهور: بحران‌های قابل پیش‌بینی و بحران‌های پایدار که اغلب هفته‌ها، ماه‌ها یا سال‌ها طول می‌کشد. لذا بسته به نوع بحران در زمینه سرعت وقوع که به دو گروه کند و سریع تقسیم می‌شوند. میزان نیاز حاکمیت به مشارکت مردم در بحران های کند و سریع متفاوت خواهد بود البته متغیر های دیگری همچون ماهیت بحران، مکان جغرافیایی بحران، فرهنگ، مذهب و سایر عوامل نیز تاثیر گذار خواهد بود. اگرچه توافق گسترده ای بین دانشگاهیان و متخصصان وجود دارد که همکاری برای مدیریت خطرات و رویدادهای پیچیده، ضروری است به گونه ای که هیچ بازیگری به تنهایی نمی تواند از عهده آنها برآید. اما من معتقد هستم عواملی که برشمردیم در تعیین وجود مشارکت ، عدم مشارکت و میزان مشارکت شهروندان نقش کلیدی دارد. همچنین احساس مسئولیت اجتماعی بر اساس بافت جامعه در طول یک وضعیت بحرانی شکل می گیرد.

برای واضحتر شدن موضوع مشارکت اجتماعی در مواقع بحران برخی از خصوصیات بحران‌های کند را بر می‌شماریم. در بحران های کند به علت وجود زمان کافی و تغییر شرایط در طول زمان و به آهستگی فرصت برای سو استفاده کنندگان و دلالان بحران جهت پی ریزی و ایجاد سناریوهای حساب شده بوجود می‌آید. شاید ورود سودجوها در مواقع بحرانی خط‌مشی گذاران را مجبور  به این تصمیم کند که مشارکت جامعه را با توجه به موقعیت در برخی زمینه ها کاهش دهد و در برخی دیگر افزایش دهد. از نگاهی دیگر در بخش دولتی به علت این سو گیری که زمان زیادی تا پاسخگویی باقی مانده است اقدامات نیمه موقت و نیمه گام‌های گاهی غیراستوار برداشته می‌شود که گاها این اقدامات بر سرعت وقوع بحران تاثیری مخرب دارند. با تغییر بادهای سیاسی گاها تصمیمات متفاوت می‌شوند و یاد آور جمله معروف «هرچه قبلی ها رشته بودند پنبه شد» می‌شویم. لذا این اقدامات به خودی خود در مشارکت اجتماعی مردم اثر مستقیم دارد.

مدیریت بحران در واقع آمادگی برای رویارویی با آلبومی از اتفاقات و زیربحران های متضاد خواهد بود. همچنین پیچیدگی بسیاری از فرآگردها و شرایط دشوار بحران‌ها بر نیاز به تصمیم گیری نسبتاً سریع تأکید دارد.  برای نمونه دو مورد از بحران ها اخیر که به اتفاقات متضاد انجامیدند را به اختصار مرور میکنیم در جریان بحران کرونا که شاید بتوان بعد از جنگ جهانی دوم بزرگترین بحران جهان از آن یاد کرد دنیا را در یک بحران اقتصادی بزرگی فرو برد. لذا کلیه ساکنان کره خاکی با یک بحران اقتصادی و یک بحران بهداشتی-سلامتی به صورت توام روبرو بودند. راه حل بحران اقتصادی از منظر متخصصان امر ایجاد پویایی و بازارهای پر رونق داد و ستد است، که تقریبا تمام این راه حل ها به کارمداوم، فعالیت اجتماعی، جلسات متعدد و … مربوط می‌شود. اما بحران بهداشتی-سلامتی مذکور همان افراد را ملزم به قرنطینه و رعایت فاصله گذاری اجتماعی می‌کرد. که هر یک از این راه حل‌های برونرفت از بحران ها با یکدیگر متضاد است لذا آنها را بحران‌های متضاد می‌نامیم. پر واضح است مدیریت توام بحران های متضاد خود بحرانی بر بحران‌های موجود می‌افزاید. یا در بحران سیل های اخیر رخ داده در جهان و به تبع آن ایران سیل با فراوانی بارش و آب رخ میدهد که اقداماتی همچون رها سازی آب های ذخیره شده جهت کاهش ریسک های احتمالی را در پی دارد اما پس از وقوع سیل بعلت شکسته شدن برخی بندها و حتی آلوده شدن منابع آبی پس از فراوانی آب که به سیل منجر شد بلافاصله با کمبود آب مواجه میشویم که این پدیده به ایجاد بحران های متضاد می‌انجامد.

باید تلاش کرد تا از طریق کانال‌های (روش‌ها) مختلف اطلاعات قابل اعتمادی به دست آید که مبنای تصمیم‌گیری، نادیده گرفتن تهدیدات امنیتی و (یا) به حداقل رساندن تأثیرات آنها باشد. از آنجایی که بحران ها معمولا باعث افزایش حجم دریافتی اطلاعات مدیر می‌گردد این پدیده از یک سو مثبت و از سوی دیگر همیشه برای تصمیم گیری سریع و معقول مناسب نیست. لذا مدیر بحران باید با همه‌ی جنبه های  اتفاقات پیش رو آشنا باشد، با توجه به محدودیت آنی ذهن انسان ضرورت وجود خط مشی ها برنامه های از پیش تعیین شده در بحران ها در این بخش حس می‌شود. ضمنا مشروعیت دولت برای اتخاذ و اجرای خط‌مشی‌های مؤثری که آسیب به نظام دموکراتیک، اقتصاد و سلامت عمومی را به حداقل می‌رساند، به شدت با نگرش شهروندان نسبت به این خط‌مشی‌ها مرتبط است. ارزیابی‌های شهروندان از اثربخشی مدیریت بحران دولت می‌تواند نشان‌دهنده این باشد که مردم تا چه اندازه خط مشی‌های مدیریت بحران را مشروع می‌دانند. هرچه مشروعیت بیشتری به دولت بدهند، تمایل بیشتری به همکاری با دولت در مدیریت بحران دارند. کومبز (۲۰۱۵: ۱۰۷) خاطرنشان کرد که “ذینفعان باید بخشی از تفکر و فرآیند پیشگیری باشند” و ذینفعان می‌توانند در شناسایی و کاهش خطراتی که ممکن است منجر به بحران شوند کمک کنند. همچنین در تدوین خط مشی های مدیریت بحران باید یادآوری کرد که هیچ سبک جهانی واحدی در مدیریت بحران وجود ندارد (Zamiar, 2022). لذا ضروری به نظر می‌رسد که افرادی که مستعد درگیر شدن در بحران‌های آتی و کسانی که در بحران های جاری درگیر هستند باید در تصمیم گیری و تصمیم سازی مشارکت داشته باشند به همین دلیل است از دستورالمل های کلی یاد می‌کنیم.

مدیریت بحران یک فرآیند پویا از فازهای بهم مرتبط با اثر قابل توجه از فاز بحران به سایر فازها است اکثر مطالعات نشان می‌دهند که فاز مدیریت پیش از بحران به شدت فاز مدیریت بحران و پس از بحران را تحت تاثیر قرار می‌دهد. در واقع یکی از بخش های فاز مدیریت بحران که با نام مقابله شناخته می‌شود و همواره در زمان‌های معمولی کمتر مورد توجه و برانامه ریزی قرارگرفته است و معمولا از خط مشی‌هایی که در این مرجله بکار گرفته می‌شود خط مشی های آشفته هستند. سطح رضایت شهروندان از عملکرد دولت است. میزراهی در مقاله خود چنین به این موضوع می‌پردازد. بخش دولتی باید در ارائه خدمات مداوم و با کیفیت همیشه سرمایه گذاری کند، زیرا رضایت شهروندان از خدمات عمومی به مدیریت موثر بحران کمک می کند. اگرچه در مواقع بحران، بخش عمومی تمایل دارد تلاش خود را بر کاهش آسیب های مستقیم ناشی از چنین موقعیت هایی متمرکز کند، اما نباید از خدمات دیگری که شهروندان به آن نیاز دارند غافل شود. در واقع علاوه بر مدیریت موثر موضوعی که در آن بحران رخ داده، ارائه خدمات رضایت بخش در سایر حوزه ها، همکاری شهروندان را تشویق خواهد کرد. میتوان اینگونه استدلال کرد که مدیریت بحران نباید موجب تعطیلی سایر خدماتی که در حالت عادی انجام می‌گرفت، شود. بلکه در آن زمان باید سعی شود خدمات علی رغم مشکلات رخ داده در سطح مطلوبی ارایه گردد.

از آنجایی که برخی بحران ها خود آشکار نیستند و نیازمند تشخیص ها و روایت های قانع کننده هستند. لذا باید همواره به دقت به وقایع و رخدادها توجه نمود تا با کوچکترین نشانه ای از وقوع بخران به سرعت وارد عمل شد.

همچنین توجه به این جمله که بحران ها در چشم بیننده هستند که مدیران بحران را به شدت به برنامه ریزی قبل، حین و بعد از بحران وابسته میکند.  شناسایی زود هنگام، آمادگی، ظرفیت مقابله، تصمیم بهنگام، جمع آوری اطلاعات و تحلیل داده ها در مدیریت موثر بحران نقش اساسی بازی می‌کنند. ایجاد پایگاه دانش از منابع، آسیب پذیری ها، خطرات بالقوه و ایجاد برنامه های موثر باید طوری طرح ریزی شود که در زمان وقوع بحران به راحتی در اختیار مدیران قرار گیرد و به سادگی در زمان هایی که آشفتگی خصوصیت غالب محیط‌ها است برای تصمیم سازان قابل فهم باشد. این قابل فهم بودن در شرایط پرتنش و آشفته یک مفهوم کلیدی برنامه های زمان بحران است که معمولا در زمان های عادی و بدون تنش آماده می‌شوند، لذا پیشنهاد می‌گردد با شبیه سازی مواقع پر تنش در محیط های آزمایشگاهی قابل فهم بودن دستورالمعمل ها سنجیده شود. در این زمان نقش حیاتی رهبری در تصمیم گیری و بسیج کنش جمعی در مدیریت بحران، نوع تصمیم اضطراری که اتخاذ می‌گردد و خط مشی که سر لوحه کار قرار میگیرد به وضوح قابل درک است.

از آنجایی که فشارهای مرتبط با برآوردن اتنظارات ذینفعان ممکن است رفتار سازمانی را در جهتی سوق دهد که منجر به ایحاد بحران یا تشدید بحران موجود گردد لذا از مدیرات بحران انتظار میرود فارغ از هرگونه تصمیمات جهت دار در راستای کاهش آلام جامعه تلاش کنند. سنت و رسوم دانایی نشان می دهد که در زمان بحران، زمانی که استرس و عدم اطمینان احتمالاً عملکرد تیم را مختل می کند، آشنایی برای عملکرد بسیار مهم است. درپاسخگویی به  بحران ها با دقت بالا اهمیت آشنایی به شدت کاهش می‌یابد و حتی گاها مضر می‌شود(اقدامات پزشکی برای آشنایان). همچنین جهت هماهنگی سازمانهای درگیر در بحران پیشنهاد میشود از  دیدگاه بخش بندی استفاده کنند تا به شیوه ای مناسب تر در برخورد با ابهام و ناپیوستگی که نه تنها برای این سازمانها اجتناب ناپذیر نیست بلکه یکی از ویژگی های کلیدی در هماهنگی بین آنهاست فایق آیند. هماهنگی در یک پدیده اضطراری که در آن شیوه برخورد با ابهام و ناپیوستگی منجر به سازگاری های موقت ، کنترل های جداگانه و تفاسیر متعدد میشود. دیدگاه بخش بندی در شرایطی که رسیدن به هماهنگی دشوار است یک برداشت جایگزین برای انجام هماهنگی در نظر گرفته می‌شود.

هماهنگی در بحران باعث می‌گردد سازمانها خود درگیر بحران نشوند. یک سازمان دولتی زمانی در بحران است که ساختار سازمانی آن در معرض چالش قرار گیرد و هرچه تعداد افرادی که در معرض تهدید قرار دارند بیشتر باشد بحران عمیق تر خواهد بود. در صورت عدم هماهنگی سازمان های پاسخگو در شرایط بحرانی ساختارهای داخلی این سازمانها دچار چالش می‌گردد و بحران به درون سازمان‌ها نفوذ خواهد کرد. بحران زمان مناسبی برای پیشبر برنامه های جناحی نیست چرا که سازمان های  درگیر را دچار بحران داخلی میکند و کیفیت خدمات رسانی هم در مورد کاهش اثرات بحران هم سایر زمینه ها که قبلا اهمیت آن شرح داده شد را تضعیف می‌نماید. همچنین این اقدامات مشارکت اجتماعی را که در بحران ها رخ می‌دهد دچار اختلال شدید خواهد کرد. تیم های اقدامات جمعی در زمان های عادی در صورت وجود آشنایی کارایی بهتری دارند ولی آشنایی تیم ها به علت برانگیخته شدن حس نوع دوستی به اندازه زمان های معمول برای عملکرد در یک بحران مهم نیست. این واقعیت که ارایه دهندگان خدمات اضطراری تجربه کار در موقعیت های بحرانی را دارند، و آنها را قادر می‌سازد تا حتی در غیاب سابقه مشترک با هم تیمی‌ها، به طور منحصربه‌فردی با آن‌ها کنار بیایند و با هم افزایی در راستای کاهش آلام بحران زده ها هم صدا شوند. در واقع در بسیاری از جوامع مخصوصا جوامعی که همبستگی های بیشتری دارند بحران  یک حس فراگیر رفاقت را در بین ارائه دهندگان خدمات ایجاد میکند که بدون توجه به روابط گذشته است. این جس ایجاد شده یک پتانسیل بالقوه برای مدیران بحران است. اگر مدیران بحران بتوانند از این حس به نحو مطلوب استفاده کنند براحتی بر دشوارترین بحران ها فایق خواهند آمد.

فوریت بحران ها را در دستور کار قرار می دهد و به بسیاری از ذینفعان اجازه می دهد تا به طور همزمان مشکل را ببینند و وابستگی های متقابل خود را تشخیص دهند. در حالی که این امر پیچیدگی ایجاد می کند و نتایج مطلوب را تضمین نمی کند، جامعه اخلاقی را به سرعت می سازد. با این استدلال برانگیخته شدن جامعه اخلاقی مستلزم فوریت و عدم اطمینان از کارآیی سازمانهای مسول بوجود می‌آید. نقش فرهنگ و ساختار سازمانی در چگونگی آماده شدن سازمانها برای یک بحران و فعال شدن جامعه اخلاقی بوضوح روشن است. بازخورد دریافت شده از شهروندان در مورد توانایی دولت برای مدیریت شرایط بحرانی نیز برای درک تأثیر متقابل بین تصمیمات و سیاستگذاری های دولت در زمان های آشفته و تأثیر آن بر شهروندان ارزشمند است. این درک همچنین ممکن است به بهبود مدیریت بحران در آینده کمک کند.

بحران و چرخه چهار گانه مدیریت بحران ارزش مدیریت دولتی را به ما یادآوری میکند که مدیریت توانمند چقدر با ارزش و مدیریت ضعیف چه مقدار آسیب برای جامعه به همراه دارد. همه گیری کرونا به وضوح اهمیت مدیریت موثر بحران و رابطه آن با تمایل شهروندان برای همکاری با دولت زمان رخداد اوقات پر تلاطم را برجسته کرد. بدیهی است که مدیریت بحران باید در جهت کاهش خطرات و به حداقل رساندن هزینه برای جامعه تلاش کند.

حال اگر مبحث مسئولیت اجتماعی شهروندان در زمان بحران در نظر داشته باشیم علاوه بر بازوی کمکی بودن این بعد از نیروی اجتماعی برای سازمان های درگیر در مواقع اضطراری در صورت عدم سازماندهی مناسب و مدیریت این نیروی توانمند نه تنها باعث کاهش یا کنترل بحران نمی‌شوند بلکه بر تشدید بحران یا ایجاد بحران های جدید خواهند شد. به عنوان نمونه نیروهای داوطلبی که از بافت جامعه وارد میدان بحران می‌شوند در صورت عدم سازماندهی مناسب یا مدیریت قوی معمولا باعث ایجاد شایعات فراوانی در حول جامعه بحران زده خواهند شد. از آنجایی که این شایعات معمولا از محل وقوع بحران و به صورت شایعات محرمانه نشت پیدا می‌کند، شایعات قدرتمندی هستند و در بیشتر اوقات به ایجاد مشکلات اجتماعی، اعلام نارضایتی از اقدامات سازمان های درگیر در سایر مناطق و … خواهند شد.

محققان بحران معمولا بر برش زمانی از فرآگرد مدیریت بحران تمرکز می‌کنند که از طریق آن یک بحران پدیدار میشود و در نهایت محو می‌شود. انها بیشتر به مرحله ای علاقه مند هستند که مداخله همچنان می‌تواند اثرات یک حادثه در حال ظهور یا تشدید را محدود کند. این چنین ایده هایی آسیب پذیری، خطرات، تهدیدها، محرک‌ها، فرآیندها، پاسخ‌ها، اقدامات و نتایج را در کنار هم جمع می‌کند. ولی به عوامل خاصی که منجر به بحران می‌شوند و راهکارهایی که در مورد بحران پیش بینی شده را ارائه نمیکنند که به صورت یک طرح عمل کلی، پخته و مورد آزمایش قرار گرفته در زمان بحران مورد استفاده قرار گیرد. شاید این به این دلیل باشد که در بحران ها تغییرات سریع و معمولا به صورت غیر تکراری رخ می‌دهد و لذا دستورالعمل ها کارایی ندارند ولی در این استدلال تا حدی ساده لوحانه است. باید به این نکته توجه کرد که در داشتن طرح قبلی مطالعه شده و در بوته آزمایش گذاشته شده، قطعا مدیران بحران را حتی درمواقع پر تنش، که قبلا نتایج تصمیم خود را در شرایط آزمایشگاهی دیده اند یاری می‌کند که تصمیمی عقلایی تر با توجه به میزان تجانس محیط واقعی با محیط آزمایشگاهی بگیرند. این موضوع که در مقابله بهتر با بحران ها نیازمند خط مشی های مطالعه شده و مورد آزمایش قرار گرفته هستیم را با این تعریف از بحران که، علت نهایی بحران در ناتوانی یک سیستم در مقابله با بحران است، بیشتر میتوان حس کرد. در واقع ما باید با نگاه به گذشته حال را تجزیه تحلیل کنیم تا درباره آینده بیاموزیم. لذا طی این استدلال ضرورت تهیه خط مشی‌های مقابله با بحران‌ها و تحت آزمایش قرار دادن این خط مشی ها ضروری به نظر می‌رسد.

زمین‌لرزه بم زمین‌لرزه‌ای بود با بزرگی ۶٫۶ ریشتر که در ساعت ۵:۲۶ بامداد روز جمعه ۵ دی ۱۳۸۲ به مدت ۱۲ ثانیه شهر بم و مناطق اطراف آن در شرق استان کرمان را لرزاند.

پنجم دیماه ، سالروز زلزله غم‌انگیز بم است؛ زلزله‌ای که قلب همه مردم ایران را جریحه‌دار کرد و هیچ‌یک از خاطره‌های تلخ آن، محو نشده است.

زلزله بم ،زنگ خطری برای مدیریت کلان شهرها و نشانه‌ای از لزوم توجه به اصول علمی و مهندسی در ساخت و توسعه‌ی شهرها.

آرش شیرانی – دانشجوی دکتری مدیریت دولتی

این مقاله یادداشتی بوده و پایگاه خبری تحلیلی بروجن سلام در محتوای آن هیچ نظری ندارد.

 

منابع:

  1. Wolbers, J., Boersma, K., & Groenewegen, P. (2018). Introducing a Fragmentation Perspective on Coordination in Crisis Management. Organization Studies, 39(11), 1521–۱۵۴۶٫
  2. Hannah, Adam, Baekkeskov , Erik, and Tubakovic, Tamara (۲۰۲۲).  Ideas and crisis in policy and administration: existing links and research frontiers. Public Administration.
  3. Fan, Z., Grey, C., & Kärreman, D. (2021). Confidential Gossip and Organization Studies. Organization Studies, ۴۲(۱۰), ۱۶۵۱–۱۶۶۴٫
  4. Boyd, N. M., & Martin, E. C. (2022). Sense of community responsibility at the forefront of crisis management. Administrative Theory & Praxis, 44(1), 71-83.
  5. Bray, A., Sangal, R., & King, M. (2022). Teams in Crisis: Team Familiarity and Performance During COVID-19. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2022, No. 1, p. 10130). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
  6. Zamiar, Z., & Ścibiorek, Z. (2022). The role of information in crisis management. Scientific Journal of the Military University of Land Forces, ۵۴٫
  7. Hazaa, Y. M. H., Almaqtari, F. A., & Al-Swidi, A. (2021). Factors Influencing Crisis Management: A systematic review and synthesis for future research. Cogent Business & Management, ۸(۱), ۱۸۷۸۹۷۹٫
  8. Parker, C. F., Nohrstedt, D., Baird, J., Hermansson, H., Rubin, O., & Baekkeskov, E. (2020). Collaborative crisis management: a plausibility probe of core assumptions. Policy and Society, ۳۹(۴), ۵۱۰-۵۲۹٫
  9. Bundy, J., Pfarrer, M. D., Short, C. E., & Coombs, W. T. (2017). Crises and Crisis Management: Integration, Interpretation, and Research Development. Journal of Management, 43(6), 1661–۱۶۹۲٫ https://doi.org/10.1177/0149206316680030
  10. Kornberger, M., Leixnering, S., & Meyer, R. E. (2019). The Logic of Tact: How Decisions Happen in Situations of Crisis. Organization Studies, 40(2), 239–۲۶۶٫ https://doi.org/10.1177/0170840618814573
  11. Mizrahi, S., Vigoda‐Gadot, E., & Cohen, N. (2021). How well do they manage a crisis? The government’s effectiveness during the Covid‐۱۹ pandemic. Public Administration Review, ۸۱(۶), ۱۱۲۰-۱۱۳۰٫
اشتراک گذاری در فیسبوک اشتراک گذاری در توییتر اشتراک گذاری در گوگل پلاس
قالب وردپرسدانلود رایگان قالب وردپرسپوسته خبری ایرانیقالب مجله خبریطراحی سایتپوسته وردپرسکلکسیون طراحی